Jak jsme rostoucí firmě pomohli postavit HR od základů

Výchozí situace

Dokud má firma několik zaměstnanců, může řada personálních témat fungovat na základě osobní domluvy. Lidé se znají, potřebné informace se předávají průběžně a většinu situací dokáže vedení vyřešit jednotlivě.

S růstem firmy ale tento způsob přestává stačit. Přibývají nové role, manažeři, pracovní dokumenty i situace, ve kterých už není možné spoléhat pouze na to, kdo si co pamatuje.

Přesně v této situaci byl jeden z našich klientů. Na začátku spolupráce měla firma přibližně 40 až 50 lidí, ale neměla vybudované vlastní HR ani jednotný způsob práce se zaměstnanci. Personální témata se řešila postupně podle aktuální potřeby. Chyběla společná pravidla, jasně rozdělené odpovědnosti i člověk, který by jednotlivé oblasti propojoval a dlouhodobě držel pohromadě.

Firma přitom dál rostla. Nestačilo proto pouze doplnit několik dokumentů nebo opravit jeden nefungující proces. Bylo potřeba podívat se na práci s lidmi jako na celek a vytvořit systém, který bude použitelný pro vedení, manažery i zaměstnance.

Krok 1: Zmapování současného fungování

Nejdříve jsme potřebovali zjistit, jak firma se zaměstnanci skutečně pracuje. Potřebovali jsme pochopit, co se reálně děje při náboru, nástupu nového zaměstnance, řešení výkonu, rozvoji lidí i ukončování spolupráce.

Postupně jsme proto mapovali jednotlivé personální oblasti, role zapojených lidí a místa, ve kterých vznikaly nejasnosti nebo zbytečná práce. Zajímalo nás, kdo rozhoduje o vzniku nové pozice, kdo připravuje podklady, jak probíhá výběr kandidátů, kdo se stará o nástup nového kolegy a jaké informace dostávají manažeři a zaměstnanci.

Současně jsme se dívali na organizační strukturu firmy, rozdělení odpovědností a očekávání spojená s jednotlivými rolemi. Prověřovali jsme také, jak vedení plánuje další růst a zda současné nastavení dokáže tento růst podpořit.

Ukázalo se, že problém není v jedné chybějící směrnici nebo formuláři. Firma potřebovala vytvořit základní rámec, podle kterého bude možné personální témata řešit srozumitelně a předvídatelně i s rostoucím počtem lidí.

Krok 2: Stanovení priorit a plánu

Když firma nemá v HR téměř nic nastavené, není možné ani užitečné zavádět všechno najednou. Společně s vedením jsme proto určili, které oblasti mají největší dopad na každodenní fungování a co je potřeba řešit jako první.

Propojili jsme potřeby firmy s dalšími plány a připravili postup, podle kterého bylo možné jednotlivé změny zavádět. Vyjasnili jsme, která rozhodnutí musí udělat vedení, kde potřebujeme zapojit manažery a které části projektu převezmeme my.

Díky tomu se z obecného zadání „potřebujeme nastavit HR“ stal konkrétní projekt s jasným směrem, jednotlivými kroky a rozdělenými odpovědnostmi. Vedení mělo nad změnou kontrolu, ale nemuselo samo organizovat každou schůzku, připomínat úkoly a řešit všechny návaznosti.

Krok 3: Organizační struktura, role a odpovědnosti

Jednou z důležitých oblastí bylo vyjasnění toho, jaké role firma potřebuje a kdo za co odpovídá. S růstem totiž některé povinnosti zůstávaly mezi několika lidmi, jiné se překrývaly a část rozhodnutí se opakovaně vracela k vedení.

Pomohli jsme proto propojit organizační strukturu s reálným fungováním firmy. Upřesnili jsme role, odpovědnosti a potřebné kompetence a vytvořili základ, o který se firma může opřít při náboru, hodnocení i dalším rozvoji zaměstnanců.

Cílem nebylo pouze vytvořit nové organizační schéma. Potřebovali jsme, aby lidé věděli, co se od nich očekává, manažeři rozuměli své roli při vedení týmu a vedení nemuselo vstupovat do každého dílčího rozhodnutí.

Krok 4: Nastavení klíčových personálních procesů

Postupně jsme nastavili jednotlivé části cesty zaměstnance firmou tak, aby na sebe navazovaly.

U náboru jsme vyjasnili, jak vzniká požadavek na novou pozici, kdo připravuje její profil, kdo se účastní výběru a podle čeho se kandidáti posuzují. Součástí bylo také nastavení profesionální a srozumitelné komunikace, aby kandidát dostával potřebné informace bez ohledu na to, do kterého týmu se hlásí.

U nástupu jsme propojili odpovědnosti vedení, manažera a dalších zapojených kolegů. Nastavili jsme, co má být připravené před příchodem nového člověka, jaké informace potřebuje během prvních dnů a týdnů a kdo odpovídá za jednotlivé části jeho adaptace.

Věnovali jsme se také hodnocení, zpětné vazbě a rozvoji zaměstnanců. Firma potřebovala způsob, jak s lidmi pravidelně mluvit o jejich práci, očekáváních a dalším směřování. Připravili jsme potřebné podklady a pomohli vyjasnit, jakou roli mají v celém procesu zaměstnanci, manažeři a vedení.

Součástí změny bylo rovněž nastavení postupu při odchodu zaměstnance, aby bylo jasné, kdo zajistí předání práce, dokumentů, přístupů a potřebných informací.

Krok 5: Podpora manažerů a zavedení změn

Ani dobře navržený proces nebude fungovat, pokud mu lidé nerozumějí nebo nevědí, jak jej používat. Proto jsme manažerům pomohli se zorientovat v jejich odpovědnosti při náboru, nástupu, hodnocení i rozvoji lidí. Získali společný rámec, o který se mohou opřít, a nemuseli každou personální situaci řešit od začátku podle vlastního uvážení.

Změny jsme průběžně komunikovali také dalším zaměstnancům. Vysvětlovali jsme, proč se jednotlivé postupy zavádějí, co se pro ně mění a na koho se mohou obracet.

Po celou dobu jsme koordinovali zapojené lidi, hlídali domluvené kroky a řešili návaznosti mezi jednotlivými částmi projektu. Vedení se tak mohlo soustředit především na rozhodnutí, která vyžadovala jeho znalost firmy, zatímco každodenní řízení projektu zůstalo na nás.

Přínos pro klienta

Firma získala základní systém práce se zaměstnanci, který před zahájením spolupráce neměla. Klíčové personální procesy dostaly jasnější podobu a konkrétní odpovědnost. Zlepšil se způsob náboru i nástupu nových kolegů a personální agenda začala fungovat systematičtěji.

Role a odpovědnosti jsou srozumitelnější a manažeři mají větší oporu při vedení svých týmů. Vedení už nemusí řešit každou personální situaci jednotlivě ani držet všechny informace a návaznosti ve vlastní hlavě.

Přínosem přitom nejsou jen vytvořené dokumenty. Firma získala postupy, které může používat při každodenní práci a dále je rozvíjet podle toho, jak poroste. Dnes má přes 60 lidí a její fungování kolem zaměstnanců už nemusí stát pouze na osobních domluvách a paměti několika jednotlivců.

Řešíte podobnou situaci?

Možná vaše firma také vyrostla rychleji než způsob, jakým pracuje s lidmi. Nábor, nástupy nebo hodnocení nějak probíhají, ale pokaždé trochu jinak. Manažeři si nejsou jistí svou rolí a důležitá personální témata se stále vracejí k vedení.

Nemusíte přitom předem vědět, které procesy nebo dokumenty potřebujete. Začneme tím, co vám v každodenním fungování působí největší potíže, a společně určíme, co je potřeba změnit.

Potřebujete nastavit práci s lidmi tak, aby odpovídala velikosti a dalšímu směřování vaší firmy? Ozvěte se nám a probereme, jakou část projektu můžeme převzít.